Связаться с нами
Оставьте свои данные, и мы перезвоним вам в ближайшее время

Копилка успеха:
как в «ЯКласс» учились бороться за качество, а не за количество продаж

Опыт создания департамента Sales Excellence в сжатые сроки
sales@qed.consulting
#взгляд_клиента
«ЯКласс» - образовательная онлайн-платформа для учителей, учеников и их родителей, которая оказалась особенно востребована в период локдауна, хотя бизнес и так успешно развивался с 2014 года.
За 2020 год продажи компании выросли в 11 раз, сейлз-команда увеличилась с 6 до 60 человек.
Логичное расширение отдела продаж не привело к росту выручки, а наоборот создало дополнительные проблемы. Их решением стало создание департамента Sales Excellence по совету QED Consulting.
О компании.
В декабре 2020 – феврале 2021 года компании «ЯКласс» потребовалось срочно реализовать внутренний проект по повышению эффективности отдела продаж.
Компания «ЯКласс» уверенно входит в Топ различных EdTech-рейтингов в сегменте школьного образования. И если рынок в целом по оценке экспертов вырос в 2020 году на 113%, то «ЯКласс» - на 142%. На данный момент платформу используют более чем в 40 000 учебных заведений в 12 странах: Австрия, Армения, Беларусь, Германия, Индия, Казахстан, Кыргызстан, Латвия, Россия, Узбекистан, Украина, Финляндия. С 2014 года компания активно растёт по выручке, количеству сотрудников и пользователей.

Поиск правильной точки роста

Наше развитие уже идет быстрее рынка, но некоторые факторы от нас не зависели, они были общими для всех, так что нужно было искать уникальную точку роста помимо увеличения количества клиентов и расширения географии, изменения продуктов и выстраивания процессов.
Такой точкой роста стало создание департамента Sales Excellence, которые отвечает за накопление лучших практик в сфере продаж наших продуктов и повышение выручки на одного сейлза. Правда, в в какой-то момент возникло ощущение, что мы можем получить ненужный внутренний тренинг-центр, который займется общими навыками но мы смогли сохранить фокус на том, что именно важно.
точки роста.
Екатерина Рыжова,
коммерческий директор «ЯКласс»

Мы очень быстро растем. Каждую неделю нанимается по 10 человек
Что случилось с началом роста штата?
Сейчас руководители отделов продаж и коммерческий директор заняты не продажами и сделками, а онбордингом новых людей и решением спорных ситуаций. Но ещё страшнее то, что снижается количество кандидатов в нашем городе. Калининград – это не миллионник. Помимо числа потенциальных кандидатов снижается ещё и их качество. В отдел продаж начинают выходить кандидаты из совершенно других отраслей: бывшие военные, работники сферы услуг и другие.
А кто у вас отвечает за качество продаж, за связь сейлзов с маркетингом и продуктовиками?
Коммерческий директор.

Обсуждение проблемы

первый диалог.

Люди и продукты

«Случайные беседы в коридоре лучше запланированных встреч», - учит Пол Грэм, известный ИТ-предприниматель, Y combinator и так далее. Это оказалось про нас.
У нас уже были внедрены KPI в виде количества звонков. И это в любом случае нужно для отслеживания продаж. Но возникали ситуации, когда у сейла KPI не выполняется, а план выполняется. И наоборот. Это не значит, что качество KPI было низким, просто индикаторов было недостаточно. После анализа результатов работы опытных сейлов и знакомства консультантов с текущими проблемами стало очевидно, что сотрудникам не хватает обмена опытом, лучшими практиками. Буквально не хватало советов и передачи знаний, которые обычно происходят у кулера.


На это накладывается сложность EdTech-продукта и постоянное изменение потребностей целевой аудитории. Понимание ситуации может быть у одних коллег и не быть у других, и это нужно было исправить.
формулировка задачи.

Обсуждение решения

Техзадание было сформировано консультантом QED.Consulting. Нам просто сказали, что для нашего случая уже давно придумано решение, оно испытано, оно работает, нужно только внедрить в сжатые сроки.
Идея состояла в выделении отдельной функции в отделе продаж – департамента Sales Excellence, который будет подтаскивать сейлзов к эталону, увеличивая выручку на сотрудника. Так как роль является новой, чтобы не путать сотрудников компании, этих будущих специалистов назвали бизнес-тренерами и методистами.
Изначально слово «тренер» вызывало только негативные ассоциации. Это связано с не самым удачным опытом, который у нас уже был. Поэтому мы очень четко обозначили, чего не хотим:
общекорпоративного учебного центра, который проводит «тренинги для всех ролей»
тренеров – мотиваторов, которые проводят яркие и веселые тренинги, эффективность которых сложно просчитать в деньгах
аналитиков, которые сидят в Битриксе и делают регламенты, которые никто не использует
Также смущала перспектива получить нескольких обученных людей, без регламентов. Не хотелось бы, чтобы компетенция сохранялась только «в головах».

Анти-виш лист

Проект департамента

Предстояло найти менеджеров на три роли:
руководитель департамента Sales Excellence с пониманием бизнес-моделей и бизнес-метрик, который взаимодействует с коммерческим
и генеральным директором,
тренер-методолог, который организует
и корректирует педагогический процесс
тренер-методист, который готовит материалы, проводит тренинги
и индивидуальные консультации, собирает кейсы и наполняет базу знаний
Сроки – буквально 2 месяца

Почему Sales Excellence, а не...

Разумеется, мы уточнили, чем предложенный вариант будет лучше типовых ситуаций, когда за повышение уровня сейла отвечает учебный центр или непосредственный руководитель (РОП или даже КомДир).
Корпоративный учебный центр может дать лишь общую базу, времени и методолгии на всех учеников не хватит. Чаще всего там работают тренеры-универсалы, которые не могут быть по уровню продаж выше лучшего сейлза, а приглашенный тренер будет разбирать собственный кейс. Если учебный центр и собирает базу знаний для менеджеров по продажам – обычно это «звезда смерти», которая содержит избыточную информацию по продукту и продажам. То есть там будет описание всех возможных сценариев продажи всех продуктов всем клиентам. А сейлзу нужен конкретный сценарий: «для этой ЦА делаем вот такое сообщение и высылаем вот такой компред».
Руководитель отдела продаж не всегда хороший наставник, хорошо если даст пять минут фидбека после редкой общей поездки к клиенту. РОП больше заботится о цифрах, дедлайнах, процессах. Он не успевает проваливаться вглубь каждой сделки, чтобы повышать качество работы сейлза.
Функция Sales Excellence появляется как раз тогда, когда РОП совсем перестает успевать выдавать обратную связь менеджерам по проджам.
Ежедневная миссия SE – подтягивать всех сейлзов до верхней планки бенчмарка, до «лучшего сейлза». С учетом того, что в сложных продажах «лучшего сейла» не бывает, его заменяет коллективное знание.
Ключевая цель SE определяется КД в зависимости от стратегии продаж компании: повысить win rate, сократить сейлсцикл, увеличить продажи новой ЦА.
КД работает на количество (денег, клиентов), SE – качество (быстрее всего вывести ненужную сделку из воронки, лучше всего защитить сделку).
Если КД отвечает за цифры (выручка, прибыль, клиенты), то SE – за качество (эталонная кампания, лучшая конверсия).
SE – хранитель методологии продаж в компании. Важно, чтобы это был не просто «человек», а оцифрованная методология (то есть база знаний).

Реализация

набор персонала.
Поиск новых сотрудников начали среди старых, так как люди уже хорошо знают компанию изнутри, чувствуют продукт и понимают продажи. Но возможно по каким-то причинам им интереснее и комфортнее заниматься не закрытием сделок, а работой с людьми.
Весь проект был реализован за три недели. На первом этапе на призыв пройти отбор на должность тренера откликнулось 14 менеджеров, компетенции которых оценивали по Score card. Каждый менеджер в своей роли занимается проведением тренингов, поэтому на втором этапе отбора кандидаты готовили 20-минутный демо-тренинг, который мог бы быть полезен для сейлзов. Он выявил провалы в навыке проведения тренингов, поэтому еще одного тренера-методиста мы взяли извне.
Одного методиста мы поймали на стадии подачи заявления об увольнении. Второго методиста взяли, поскольку помимо компетенций он имел ещё и педагогическое образование. А для нас было важно сформировать в отделе SE еще и функцию носителей преподавательской культуры: грамотное, уважительное общение. Руководителем стал наш же менеджер, перевыполняющий план на 200%. А вот методолога нашли в Красноярске, благо он был готов к релокации в Калининград.
При этом интересно, что когда людей просили дать самооценку, то они относили себя к «старичкам», а когда видели полезный контент отобранный для «новичков», отмечали, что он подошел бы и им. Из всего этого следует простая, но от этого не менее ценная мысль, что полезный контент полезен всем.
Было сложно получить лояльность других отделов и опытных сотрудников, доказать им, что новый департамент – это инструмент повышения результатов каждого сейла, а не новый кнут для контроля за выполнением KPI. Было важно выстроить правильные внешние коммуникации с правильным позиционированием. Для этого консультанты QED.Consulting придумали провести мастер-класс по письменным внешним коммуникациям. Это позволило сократить число двусмысленных трактовок в сообщениях, рассылаемых департаментом.

Трудности

Для укрепления лояльности опытных сотрудников первый пилотный тренинг провели в формате рабочего совещания. На нём подавали новые знания под соусом сбора фидбека от опытных сотрудников: «Подошел бы этот контент для новичков?»

Результаты

В итоге проекта в «ЯКласс» появился новый департамент Sales excellence, который в краткий срок стал самостоятельное единицей. Взял на себя онбординг и работу с сейлзами. За счет этого как минимум освободилось время РОПов и КД, нормализовались процессы, есть позитивная динамика средней выручки, но ее правильнее оценить позднее.

Up&down

Еще до формирования нового департамента консультанты QED.Consulting сделали срез по одной микрометрике – заполняемость карточек в CRM-системе. Он непосредственно влияла на просчет планов компании и на управление сейлзами.
Через неделю после проведения рабочего совещания был проведен повторный срез, который показал всплеск заполняемости на 92%.
Не заполнены карточки
Не известны клиенты
Не понятен рынок
Невозможно ставить планы конкретному менеджеру
Карточки заполнены
Клиенты известны
Рынок стал понятнее
Началось мотивированное планирование